Teoría de las Limitaciones en las Empresas Mexico DF

Una empresa nunca será rentable mientras no aplique la teoría de las limitaciones. Todo empresario debe de conocer cuales son las restricciones o limitaciones a las que se tiene que someter su organización...

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Teoría de las Limitaciones en las Empresas

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Un enfoque integrado por cinco pasos que permite ejercer el control genuino de una organización, concentrando la atención en unos pocos puntos a la vez: los puntos que realmente gobiernan el sistema. Existe un concepto que indica que son muy pocos los elementos que impiden a una empresa generar más dinero que el que genera. El secreto, algo así como la piedra fundamental para los CEOs, consiste en encontrar cuáles son esas restricciones y ver cómo superarlas para poder obtener mejores resultados. La “Teoría de las Limitaciones” o “Theory of Constraints” (TOC), fue ideada por el físico israelí Eliyahu Goldratt en la década del 80. Consiste en un enfoque sistémico que permite ejercer el control genuino de una organización, concentrando la atención en unos pocos puntos a la vez, pero éstos son fundamentales. La habilidad para conducir una organización hacia sus objetivos está afectada por la variabilidad interna (fallas de recursos, defectos, errores, retrasos, desperdicios, daños, etc.) y la incertidumbre externa (como el comportamiento impredecible de proveedores o clientes, entre otros factores). Estos obstáculos suelen ser visibles y a veces son difíciles de eliminar o amortiguar en el corto y mediano plazo. Casi todas las filosofías de gestión hacen foco en ellos y presentan modos más o menos exitosos de abordarlos. Sin embargo, surgen otros obstáculos más persistentes e invisibles, como los paradigmas, las políticas o los procedimientos. Lo interesante es que muchos de estas barreras invisibles han sido generadas, precisamente, para tratar con la variabilidad y la incertidumbre, es decir, con los obstáculos visibles. El más común de los sentidos Una de las claves de TOC es apelar al sentido común. La pregunta es si son en verdad la variabilidad y la incertidumbre la mayor fuente de obstáculos, o si se producen por la manera en que intentamos manejarlas. Es sabido que perseguir la eficiencia en todas las áreas de una empresa, no da como resultado una mejora global de la misma, sino que, por lo contrario, en general la empeora y hasta puede llegar a destruirla. El camino que propone la Teoría de las Restricciones para conducir la gestión, ya sea de la organización completa, de un departamento o de una pequeña área, es buscar respuestas claras, simples y basadas en el sentido común, al interrogante planteado. Una restricción, en una empresa, es aquello que impide lograr más beneficios de manera sistemática. Existen dos tipos de restricciones: las físicas y las de políticas. Las primeras se producen cuando existen equipos, instalaciones, recursos humanos u otros elementos que evitan que el sistema cumpla con sus objetivos de negocio. Esto significa que si una empresa productora necesita generar mil unidades de un artículo por mes y tiene una línea de la que sólo salen 500, allí tiene su restricción. En una empresa de servicios, por ejemplo, un call center que necesita atender 200 llamadas por hora, de diez minutos de duración cada una, y que cuenta con cuatro agentes, tendrá muchos problemas para lograr lo que necesita. Las restricciones de políticas, por otra parte, están compuestas por reglas de la compañía que hacen que el objetivo perseguido no pueda ser alcanzado. Lejos de ser un dolor de cabeza, las restricciones son una bendición para los gerentes, pero sólo las identifica correctamente. El trabajo que propone la Teoría de las Restricciones para descubrir y superar las restricciones físicas, es un esquema de cinco pasos. Cuando se ignoran las restricciones, se pierde el control y el sistema se desestabiliza. Precisamente, son los paradigmas no cuestionados, y las políticas y procedimientos originados en ellos, los que nos llevan a ignorar la existencia de las restricciones. Escalones hacia la mejora 1- El primer paso es identificar cuáles son las restricciones de la organización. Hay que prestar atención a aquellas que impiden de manera sistemática el logro de los objetivos, no aquellas que se presentan de manera estacional o por única vez. 2- Explotar las restricciones, utilizando al máximo el recurso restringuido. 3- El más difícil desde el punto de vista de la resistencia al cambio: subordinar todas las áreas a la restricción. Por ejemplo: el departamento de ventas prometerá productos sólo hasta lo que la restricción permite producir. Hasta aquí no hay ningún tipo de inversión monetaria, estos tres pasos son de análisis, evaluación y optimización. Aquí aparece el cuarto escalón, que es donde habrá que colocar los primeros recursos: elevar la capacidad de la restricción. Es un error muy común en las empresas: elevar la restricción apenas se detecta, sin pasar por los tres pasos anteriores, con lo que muchas veces no se resuelve el problema, sino que se traslada hacia una nueva restricción. Las dos maneras de elevar una restricción es agregando capacidad (compra de nuevos equipos, contratación de personal, desarrollo de servicios de tercerización relacionados con la restricción) o generando una gestión más eficiente que permita aprovechar mejor los recursos disponibles. El último paso es detectar si se rompió la restricción anterior y volver al paso 1, para evitar la inercia. ¿Por qué es importante esto? Porque si en una primera aplicación de TOC se detectó que la restricción era la cantidad de personal de call center, siguiendo con un ejemplo anterior, y se comenzó a contratar gente de manera indefinida, llegará un momento en el que no habrá puestos (teléfono, PC, sillas) donde ubicarlos, con lo cual en el afán de resolver una restricción se habrá generado otra. Haciendo foco en las restricciones, la TOC se presenta como la habilidad de construir y transmitir soluciones simples, de sentido común, para cualquier organización humana.